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舒尔茨:星巴克的悦耳定位

2018-11-06 22:29      点击:

  在中国一些有关小资生活方式的文本中都提到这样一个现象:高级写字楼里的高级白领们一般都遵循这样一个日程表,上午在办公室,下午则在星巴克泡着。便有这样一句很经典的话:我不在办公室,就在星巴克,我不在星巴克,就在去星巴克的路上。

  星巴克的梦想是成为世界上最大的品牌。不过在朝着这个方向迈进的时候,作为其立命之根的个性化体验也不可避免地面临动摇。

  在一些人看来,霍华德.舒尔茨有点杞人忧天。这位星巴克董事长兼首席全球战略官成功地创造了一个财富神线年星巴克股票上市后,迄今其股价累计涨幅已达到3500%,市值从4亿美元增至今年的150亿美元。据分析师预计,今年第四季度及2005财年,星巴克收入增长有望达到7%。然而,舒尔茨却表示,星巴克正处在关键的转折点上。

  舒尔茨说:“卓越的公司能正确认识自己,他们必须有勇气去研究转折性的机遇。”他认为,星巴克就正面临着这样的一个机遇。

  默瑟管理咨询公司(Mercer Management Consulting)合伙人、《在市场不景气时如何发展》(How to Grow When Markets Don’t)一书的作者阿德里安.斯莱沃兹基(Adrian Slywotzky)对此评价说,舒尔茨已认识到,按照目前的业务模式也许星巴克还能增长几年,但这种模式不可能长盛不衰。

  在中国一些有关小资生活方式的文本中都提到这样一个现象:高级写字楼里的高级白领们一般都遵循这样一个日程表,上午在办公室,下午则在星巴克泡着。便有这样一句很经典的话:我不在办公室,就在星巴克,我不在星巴克,就在去星巴克的路上。

  实际上,已有越来越多的人认为星巴克的市场正接近饱和。现在,星巴克在全球的咖啡厅数量接近8000家,相当于1992年的48倍。12年前,星巴克只在美国几个州开有咖啡厅。现在星巴克的咖啡香味已飘到几乎每一个州,最多的一个州——加利福尼亚州开有1400多家。

  在多年时间里,星巴克的收入年增长率一直在20%以上。随着规模的扩大,上海将首先逐渐撤销活禽买卖,两位数的增长已让位于一位数增长。星巴克CEO奥林.史密斯承认,过去3年,尽管其同店销售收入实现了增长,但却是有史以来最艰难的。2003年,星巴克的同店销售额增长9%。史密斯预期,今年下半年星巴克的同店销售增长大约在3%—7%的幅度。

  星巴克在国际上的扩张也并不十分顺利。目前,该公司在海外约有1867家店。据预计,今年其国际业务有望首次实现盈利,但要在5之后才有可能超过其国内业务。

  德国是咖啡消费大国之一,平均每人每年的咖啡消费量约为158升。但在这里星巴克却没有赚到钱。2001年,星巴克和德国卡尔施泰特百货和旅游集团合资成立卡尔施泰特咖啡公司,卡尔施泰特集团占80%股份,星巴克占20%。双方原计划在2006年前开200家店,但现在的计划却是到今年年底开43家,2007年增加到180家。目前,卡尔施泰特咖啡公司在德国11个城市经营有31家星巴克咖啡厅。合资之初,双方表示销售利润率有望达到9%。实际上,开业两年后星巴克在德国的咖啡厅仍未摆脱亏损。据卡尔施泰特咖啡公司预计,还要再过3年它才有可能持平。在马来西亚,星巴克的第一家店于1998年年底开张,现在它在马来西亚的咖啡厅总数仅有48家。

  舒尔茨不同意市场饱和的说法。他反驳说,星巴克在北美咖啡市场的份额只有7%,这表明增长空间还很大。他表示,星巴克的目标是开2.5万家咖啡厅。这是一个宏大的计划。依靠特许经营的麦当劳目前约有3万多家店面。星巴克坚持保持对每家咖啡厅的控制,因此无意实行特许经营。在这种情况下,它是否有足够的实力实现这个目标多少令人怀疑。再者,目前其在北美咖啡市场7%的份额也无法成为市场空间还很大的证明,因为星巴克的市场定位并非所有的咖啡饮用者。现在,该公司已经在有意无意地控制其开设新店的步伐。

  然而,舒尔茨还是感觉到了公司变大所带来的挑战。他说:“最困难的就是在变大时保持小。”为了减少风险,星巴克主要依靠自有资金进行扩张,没有通过出售股票或债券进行筹资。另外,它也通过各种方式进一步提高服务的速度和质量。

  有一个问题是舒尔茨考虑最多的——星巴克如何重新定位?哈佛商学院教授、现代营销之父利维特提出,一家公司发展到一定阶段就必须重新定位,否则可能会因为看不到新竞争者的威胁而衰亡。他以美国铁路公司为例。在汽车业和航空业先后发展过程中,铁路公司对这两种运输方式的威胁熟视无睹,以为竞争仍只停留在铁路公司之间,最终铁路公司日薄西山。利维特指出,这主要是因为铁路公司没有及时重新定位,将目光投向原市场之外。

  舒尔茨也强调,一家公司要有运动员那样的思维,即一旦达到某个高度,就必须重新思考。显然,作为一家“提供咖啡的服务公司”,星巴克的确已经达到了某个该重新思考的高度了。舒尔茨的目光投向了一般人不敢梦想的高点——成为全球最大的品牌。他直言不讳地说:“我们有能力成为世界上最知名、最受尊敬的品牌。”但这不是一个触手可及的梦。

  舒尔茨把他的新梦想的落点放在音乐上。他相信音乐是星巴克朝着世界上最大品牌方向迈进的重要一步。

  2003年3月,星巴克首家音乐零售与咖啡厅二合一的新型咖啡厅“赏乐咖啡馆”(Hear Music Coffeehouse)在加利福尼亚州西南部城市圣莫尼卡开张。这是星巴克与其全资子公司——Hear Music唱片零售公司共同推出的。在这里,顾客除了可以喝咖啡外,还可以购买旧光盘,或者在店里的电脑数据库存的数千首歌曲中选择自己喜欢的歌曲,做成非常个性化的光盘。只要花6.99美元,就能买5首歌曲,超过5首的每首加1美元。

  星巴克定于2004年8月在西雅图的10个咖啡厅安装可制作CD的个人音乐欣赏台(music-listening station)。其后,将在得克萨斯州推广这种音乐咖啡厅模式。预计明年圣诞节前这样的咖啡厅要达到100家,2005年前超过1000家。

  舒尔茨的野心很大。按他的计划,这不仅仅是增加了一项服务或一种辅助的收入模式。他最终的目标是成为美国最大的音乐零售公司。为此,他希望唱片公司做出专供星巴克网络销售的音乐产品,同时星巴克也可以帮助挖掘新星及开发原创音乐作品。他要改变整个音乐行业。

  舒尔茨认为,进入音乐零售业是星巴克品牌的战略延伸,而且星巴克也有诸多有利条件。在2000年的巅峰时期,美国的唱片零售业市场大约为130亿美元。舒尔茨指出,在传统唱片零售店购买CD或音乐的体验非常糟糕,消费者被大量的音乐制品所淹没,却很难找到自己满意的音乐。另一方面,星巴克的核心顾客定位为25至50岁的富裕人群。他们喜欢传统的音乐电台胜过MTV,但电台之间竞争的结果却是同质化,毫无特色,无法满足他们的需要。此外,在价格大战中伤痕累累的唱片公司,也正在寻找新的分销渠道及新的合作伙伴。这是星巴克切入的有利时机。

  星巴克最大的优势在于客流量大、地理位置优越,该公司每周的客流量大约在3000万左右。舒尔很乐观地认为,这些条件加上星巴克的品牌及咖啡厅电脑里储存的海量歌曲,星巴克将会成为任何开有星巴克咖啡厅的城市最大的音乐零售商。他坚信星巴克能够颠覆整个音乐零售业。

  星巴克对音乐业务的开发与其核心的咖啡业务有某些类似之处,即满足顾客的个性化需求。星巴克的口号是:“选你喜欢的歌曲,做你满意的CD。”在音乐咖啡厅里,顾客只要在CD架上拿起任何一张CD,在试听台底下的条码扫描仪上扫一下,盘里的所有歌曲名称,包括对艺人的介绍以及与其他唱片的链接等内容都会显示在电脑屏幕上。如果Hear Music写有相关艺人的评论、对其进行采访,或制作有包括这名艺人的唱片,这些都会被做成链接。顾客不仅可以按风格、艺人或流派选择自己喜欢的歌曲,还可以选择封面图案和唱片标题。

  不可否认的是,星巴克的音乐梦多少带有迷幻的色彩。1999年,星巴克收购Hear Music公司后,开始在它的店里销售Hear Music编辑的CD。尽管有些CD如《艺术家精选》销量不错,但星巴克的音乐业务还是没有做大。5年后的今天,它才又找到了新的模式。这种模式的危险性在于可能会破坏星巴克原有的品牌形象,更何况星巴克原来的顾客并不会全部成为其音乐业务的顾客。这意味着它对星巴克未来的收入所做的贡献是值得怀疑的。

  尽管舒尔茨也承认有风险,但他认为音乐不但不会冲淡顾客在星巴克的体验,相反还会加强,进军音乐是舒尔茨再造星巴克的大胆计划的开端。但是,星巴克的品牌及其顾客基础也将因此受到考验。

  音乐是星巴克品牌的内质延伸;另一方面,它也在产品方面做自然而然的延伸,这包括咖啡和非咖啡产品。

  星巴克的咖啡类产品主要包括罐装咖啡饮料、咖啡冰淇淋和咖啡豆等。目前,其罐装咖啡饮料的市场份额已达到90%,并准备明年至少在美国以外的两个市场推出这种饮料。此外,它也向为航空公司和宾馆饭店供应咖啡的餐饮服务公司销售咖啡。星巴克正和卡夫公司合作,准备推出在超市销售的全豆咖啡。

  2004年7月6日,星巴克在科罗拉多州的118家咖啡厅中有一半开始销售包装好的午餐三明治和沙拉。该公司发言人表示,到7月底,它在北美的咖啡厅中有大约1800家销售这两种产品。在此之前,它已在纽约、旧金山和波士顿等6个城市推出午餐食品,并试验在部分咖啡厅销售早餐食品。许多业内人士认为,音乐可能会是星巴克的最大机会,但真正能增加星巴克收入的却是这些延伸产品。

  尽管星巴克的传统产品是大众化的,但每种咖啡都是很个性化。这是它的最大特色。正如舒尔茨所说的:“我们不是提供服务的咖啡公司,而是提供咖啡的服务公司。”星巴克的成功就在于此。它将普普通通的咖啡经营成非常独特的体验,并以此为卖点。然而,当它的触觉伸进更广阔的市场以及其他竞争者设法拷贝其卖点时,星巴克的个性将不可避免地淡化。

  据了解,麦当劳等快餐连锁店也在改善其咖啡产品,而且麦当劳还试图开发出能直接与星巴克相竞争的经营概念。就连沃尔玛也尝试着推出自己的咖啡厅。当星巴克像麦当劳那样销售早餐和午餐食品时,像其他食品饮料公司那样销售罐装饮料时,其麦当劳化的风险开始增大。

  在扩张过程中,星巴克也不乏教训。从1998年开始,星巴克开了5家小餐馆,最后全军覆没。1999年,星巴克与时代公司合作出版名为《Joe》的咖啡厅杂志,结果该杂志只出版了3期就不得不停刊了。现在,舒尔茨还特地在办公室里放了一架子的《Joe》杂志,以警醒自己。同一年,舒尔茨宣布星巴克要开展因特网业务,在网上销售厨房用具,结果该公司股价顿挫28%。该公司和百事可乐合作推出的Mazagran 碳酸咖啡饮料也没有获得成功。

  在舒尔茨看来,涉足音乐行业能够保持星巴克的个性。然而星巴克在其现有产品方向上的延伸却又有泯灭其个性的危险。在这种情况下,持续星巴克的奇迹仍然需要高超的执行力。

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